Forschende der Hong Kong Polytechnic University haben ein Framework entwickelt, das die Rollen verschiedener Stakeholder im ökologischen Hotelmanagement kartiert. Zentrales Ergebnis: Eigentümer sind oft das größte Hindernis – wegen der Kosten. Mitarbeitende dagegen scheitern häufig an mangelndem Training. Wer im Hotel wirklich für mehr Umweltbewusstsein sorgt, hängt stark davon ab, wer welche Hebel in der Hand hält.
Das Problem mit der Verantwortung
Nachhaltigkeit im Hotelbetrieb klingt in Hochglanzbroschüren einfach. In der Praxis ist es komplizierter. Denn die Frage, wer konkret handelt – und wer blockiert – wird selten offen gestellt. Genau hier setzt eine neue Studie der Hong Kong Polytechnic University (PolyU) an. Die Forschenden haben in Tiefeninterviews und Vor-Ort-Beobachtungen in drei chinesischen Städten untersucht, wie unterschiedliche Stakeholder-Gruppen in Hotels tatsächlich zum Umweltmanagement beitragen – oder eben nicht.
Das Ergebnis ist ein Stakeholder-Framework, das die Rollen und Einflusskanäle systematisch abbildet. Und es zeigt deutlich: Engagement ist nicht gleich Engagement. Wer am lautesten über Grünstrategien spricht, handelt nicht immer am konsequentesten.
Eigentümer: Der Engpass liegt beim Kapital
Hoteleigentümer sitzen am längsten Hebel – und blockieren gleichzeitig am häufigsten. Das klingt paradox, ist aber strukturell erklärbar. Investitionen in energieeffiziente Systeme, Solaranlagen oder Wasser-Recycling-Infrastruktur rechnen sich erst mittel- bis langfristig. Für Eigentümer, die auf kurzfristige Rendite achten oder Häuser in Pacht betreiben, fehlt der finanzielle Anreiz.
Die PolyU-Studie identifiziert Kosten als zentrales Hemmnis auf Eigentümerseite. Besonders relevant: der sogenannte Owner-Operator-Split – also die Trennung zwischen dem, der investiert, und dem, der operiert. Ein Managementunternehmen hat Interesse an niedrigen Betriebskosten und hohen Gästebewertungen. Der Eigentümer will Kapitalrendite. Wer zahlt die neue Wärmepumpe? Wer profitiert von günstigeren Energiekosten? Diese Interessenkonflikte sind real und strukturell – nicht böser Wille.
In vielen Kettenhotels weltweit trennen sich Eigentümerschaft und Betrieb. Der Eigentümer (oft ein Immobilienfonds oder Investor) überlässt die operative Führung einer Hotelmarke – via Managementvertrag oder Franchise. Nachhaltigkeitsinvestitionen wie LED-Komplettumrüstung, Solaranlage oder Grauwasser-Recycling kosten den Eigentümer Kapital, senken aber primär die Betriebskosten des Operators. Ohne klare vertragliche Regelung oder steuerliche Anreize bleibt der Eigentümer passiv – trotz aller Bekenntnisse zur ESG-Strategie.
Mitarbeitende: Motivation vorhanden, Wissen fehlt
Auf der anderen Seite: das Hotelpersonal. Die PolyU-Studie bescheinigt Mitarbeitenden grundsätzlich eine hohe Bereitschaft, ökologisch zu handeln. Das Problem ist ein anderes – fehlendes Training und fehlende Strukturen, um diesen Willen in konkretes Verhalten zu übersetzen.
Was das für den Alltag bedeutet
Housekeeping-Teams wissen oft nicht, welche Reinigungsmittel weniger belastend sind. Front-Office-Mitarbeitende kennen keine Argumente, um Gäste zu nachhaltigerem Verhalten zu motivieren. Küchenbrigaden trennen Abfall, aber ohne System. Wissen fehlt nicht nur im operativen Bereich – auch Führungskräfte auf mittlerer Ebene sind häufig nicht geschult, Nachhaltigkeitsziele in ihre Teamarbeit zu integrieren.
- Regelmäßige Trainings zu Energie- und Ressourceneinsparung im eigenen Arbeitsbereich
- Klare SOPs für umweltrelevante Handlungen (Wäsche, Reinigung, Lebensmittelabfall)
- Interne Kommunikation: Was bewirkt das eigene Verhalten konkret?
- Anreizsysteme für Teams mit besonders niedrigem Ressourcenverbrauch
- Nachhaltigkeits-Onboarding schon im ersten Arbeitstag
Das Framework: Fünf Stakeholder, fünf Rollen
Das von der PolyU entwickelte Framework lehnt sich an bestehende Stakeholder-Ansätze aus der Nachhaltigkeitsforschung an und überträgt sie konkret auf den Hotelbetrieb. Im Kern unterscheidet es zwischen Gruppen, die aktiv Druck ausüben, und solchen, die reagieren oder strukturell eingebunden werden müssen.
Wer sitzt am Tisch?
- Eigentümer & Investoren: Finanzielle Entscheidungshoheit, oft kurzfristig orientiert
- Management & Operatoren: Steuern den Alltag, stehen zwischen Eigentümer-Vorgaben und Gäste-Erwartungen
- Mitarbeitende: Unmittelbare Umsetzung, brauchen Wissen und Struktur
- Gäste: Nachfragedruck, aber oft inkonsistent – Greenwashing wird zunehmend erkannt
- Regulierer & Verbände: Setzen rechtliche Leitplanken, deren Wirkung stark von Durchsetzung abhängt
Die Studie zeigt: Effektives Umweltmanagement entsteht nicht, wenn eine Gruppe allein handelt – sondern wenn Rollen, Anreize und Wissen aufeinander abgestimmt sind. Das klingt nach Managementtheorie, hat aber sehr praktische Konsequenzen für Hotels, die über Symbolpolitik hinauswollen.
Was die Branche daraus machen kann
Die Studie kommt zu einem Zeitpunkt, an dem der Druck auf Hotels von mehreren Seiten wächst. Die EU-Taxonomie, verschärfte ESG-Berichtspflichten für börsennotierte Unternehmen und zunehmende Gästeerwartungen – besonders bei jüngeren Reisenden – machen Umweltmanagement zur Pflicht, nicht zur Kür.
Was fehlt, sind laut der PolyU-Forschenden vor allem zwei Dinge: klare vertragliche Regelungen zwischen Eigentümern und Operatoren zu Nachhaltigkeitsinvestitionen – und systematische Trainingsstrukturen für alle Mitarbeitenden-Ebenen. Beides ist machbar. Beides kostet zuerst Geld und Zeit. Beides zahlt sich aus – in Energiekosten, Employer Branding und Gästezufriedenheit.
- Grüne Klauseln in Managementverträgen: Klare Zuständigkeiten und Budgets für Nachhaltigkeitsinvestitionen festschreiben
- Trainingsbudget für Sustainability: Mindestens 1–2 Stunden pro Quartal je Abteilung – mit konkretem Bezug zum Arbeitsalltag
- KPIs auf Mitarbeiter-Ebene: Energieverbrauch und Abfallquoten als Teamziel, nicht nur als Direktionsziel
- Gäste aktiv einbinden: Opt-out statt Opt-in bei Handtuchwechsel – das Standard-Muster funktioniert nachweislich
- Zertifizierungen als Struktur: Green Key, EU Ecolabel oder ISO 14001 geben Roadmaps vor, die intern Orientierung schaffen
Die PolyU-Studie liefert keinen Masterplan – aber sie macht sichtbar, wo die echten Engpässe liegen. Nicht im fehlenden Willen, sondern in strukturellen Fehlanreizen und Wissenslücken. Wer das versteht, kann gezielt ansetzen: beim Eigentümer-Gespräch über Investitionsklauseln oder beim nächsten Team-Meeting im Housekeeping.
