Die Be Bio Hotels in Tönning stehen vor einem Generationenwechsel: Eske Peters und Jörn Peters, Tochter und Sohn der Gründer, übernehmen schrittweise Verantwortung für das Stadthotel Be active und das Naturhotel Be natural. Der Übergabeprozess läuft fließend – kein Bruch, sondern ein geplanter Übergang.
Familienhotels mit Geschichte haben oft dasselbe Problem: Irgendwann müssen die Gründer loslassen. Bei den Be Bio Hotels in Tönning passiert das gerade – und es sieht gut aus. Eske Peters und Jörn Peters, die Kinder der Gründerfamilie, steigen schrittweise in die operative Verantwortung ein. Zwei Häuser, zwei Konzepte, eine neue Generation.
Zwei Häuser, ein Konzept
Die Be Bio Hotels betreiben in Tönning – einer Kleinstadt an der Eider, mitten in Schleswig-Holstein zwischen Heide und Nordseeküste – zwei unterschiedliche Häuser: das Stadthotel Be active und das Naturhotel Be natural. Beide Häuser stehen für ein Bio-orientiertes Konzept, das die Elterngeneration aufgebaut hat.
Jetzt übernehmen Eske und Jörn Peters – nicht von heute auf morgen, sondern in einem bewusst gestaffelten Prozess. Wie das Konzept unter ihrer Führung weiterentwickelt wird, ist noch nicht vollständig öffentlich kommuniziert. Klar ist: Die Geschwister bringen frische Perspektiven mit.
- Standort: Tönning, Schleswig-Holstein
- Häuser: Stadthotel Be active + Naturhotel Be natural
- Konzept: Bio-orientierte Hotellerie
- Nachfolge: Eske Peters und Jörn Peters (Kinder der Gründer)
- Übergabe: schrittweise, Eltern bleiben eingebunden
Warum schrittweise der richtige Weg ist
Ein harter Schnitt – heute noch Eltern an der Spitze, morgen die Kinder – funktioniert in der Hotellerie selten. Stammgäste hängen an Personen, Mitarbeitende brauchen Kontinuität, und operatives Wissen lässt sich nicht in einem Übergabegespräch übertragen.
Der Ansatz der Familie Peters ist deshalb strategisch sinnvoll: Die Übernehmenden bauen Vertrauen auf – intern wie extern – während die Gründer noch verfügbar sind. Fehler kosten in dieser Phase weniger, weil das Netz noch gespannt ist.
- Wissenstransfer läuft parallel zum Tagesgeschäft
- Mitarbeitende lernen die neue Führung kennen, bevor sie allein entscheidet
- Stammgäste erleben die Übergabe als Evolution, nicht als Bruch
- Finanzielle und rechtliche Strukturen lassen sich schrittweise anpassen
- Beide Generationen können korrigieren, solange noch Zeit ist
Ein Branchenproblem mit Dimension
Der Fall Be Bio Hotels ist kein Einzelfall. Laut Brancheneinschätzungen stehen rund drei Viertel aller Hotels und Tourismusbetriebe in den kommenden zehn Jahren vor einer Nachfolgeentscheidung – viele davon als Familienunternehmen. Die Frage ist nicht ob, sondern wie.
Dabei scheitern Übergaben in der Praxis oft nicht am fehlenden Nachfolger, sondern an strukturellen Versäumnissen: kein klarer Zeitplan, keine geregelte Finanzierung, keine frühzeitige Einbindung der nächsten Generation ins operative Geschäft.
Was die nächste Generation mitbringen muss
Eske und Jörn Peters stehen vor einer Aufgabe, die über das reine Weiterführen hinausgeht. Bio-Hotellerie war vor zehn Jahren noch ein klares Alleinstellungsmerkmal – heute ist Nachhaltigkeit im Gastgewerbe Standard-Vokabular, auch wenn die Tiefe sehr unterschiedlich ist. Die neue Generation muss das Konzept schärfen und neu erzählen.
- Digitale Kommunikation: Wie präsentiert sich ein Bio-Hotel auf Instagram, TikTok, bei OTAs?
- Erlebniskonzept: Was unterscheidet Be active und Be natural von anderen Naturhotels an der Nordsee?
- Mitarbeiterführung: Fachkräfte binden in einer Region, die nicht Berlin ist
- Investitionen: Wo muss nachgebessert werden – energetisch, technisch, konzeptionell?
Übergabe als Chance, nicht als Bürde
Was bei den Be Bio Hotels funktioniert, ist das Grundprinzip jedes gelungenen Generationenwechsels: Die Übernehmenden werden nicht ins kalte Wasser geworfen, und die Übergebenden klammern sich nicht zu lange. Beide Seiten müssen loslassen können – in beide Richtungen.
Für die Branche ist dieser Fall ein nützliches Anschauungsbeispiel. Nicht weil er außergewöhnlich wäre, sondern weil er zeigt, dass strukturierte Übergaben funktionieren – wenn man früh genug anfängt und die richtigen Personen einbindet.