Airlines verkaufen Tickets längst nicht mehr über wenige, klar definierte Kanäle. OTAs, Corporate-Booking-Plattformen, NDC-Verbindungen und neue digitale Zwischenhändler machen den Vertrieb fragmentierter — und die Zahlungsinfrastruktur dahinter zum echten Wachstumshemmnis. Wer Payments als strategischen Hebel unterschätzt, verliert beim Partner-Onboarding, bei der Umsatzerfassung und bei der Reiseerfahrung der Gäste.
Flugzeuge müssen voll sein. Das ist die einfachste Beschreibung des Kerngeschäfts einer Airline. Wie diese Sitze aber verkauft werden — und vor allem über wen — hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Und genau hier steckt ein Problem, das die Branche bisher wenig diskutiert: Payments.
Vertrieb wird komplexer, Payments bleiben Legacy
Der direkte Kanal ist längst nicht mehr der Normalfall. Online Travel Agencies, Corporate-Plattformen, Global Distribution Systems (GDS) und NDC-Verbindungen sitzen zwischen Airline und Reisenden. Jeder dieser Intermediäre bringt eigene Anforderungen mit: andere Währungen, andere Zahlungsmethoden, andere Sicherheitsstandards, andere Reconciliation-Logik.
Das Problem: Viele Zahlungssysteme der Airlines stammen aus einer Zeit, in der Ticketing und Payment eng miteinander verkoppelt waren — eingebettet in Legacy-Strukturen, die für diese Bandbreite nicht gebaut wurden. Das Volumen und die Komplexität der Transaktionen, die heute über indirekte Kanäle laufen, überschreiten schlicht das, was diese Systeme leisten können.
„The way transactions are structured across distribution channels is becoming an increasingly important commercial lever in the industry. It's often invisible, but it plays a growing role in bridging legacy systems with modern traveler expectations.“
— Jay Dearborn, Chief Strategy Officer und COO International, WEX
Was der Merchant-of-Record-Ansatz verändert
Ein zentraler Begriff in der Diskussion: der Merchant of Record. Also die Frage, wer rechtlich und finanziell für eine Transaktion haftet — die Airline selbst, der Intermediär oder ein spezialisierter Zahlungsdienstleister.
Das klingt technisch, hat aber direkte Auswirkungen auf drei Ebenen:
- Airlines können Umsätze sicherer erfassen und Zahlungsrisiken auslagern
- Reisevermittler können ein breiteres Spektrum an Zahlungsmethoden anbieten, ohne eigene Infrastruktur aufzubauen
- Reisende bekommen lokalisierte, vertraute Bezahloptionen — ähnlich wie in anderen digitalen Kaufprozessen
Jason Hancock, Managing Director von WEX Global Travel, beschreibt die Verschiebung so: Digital Retailing verändert, wie Reisen verkauft werden. Das Konzept der „Connected Trip“ — also das Bündeln verschiedener Reisekomponenten zu einem nahtlosen Erlebnis — wächst. Gleichzeitig verlangt das genau die Flexibilität bei Zahlungen, die viele bestehende Systeme nicht liefern.
Virtual Cards: Mehr als ein Buchführungstool
Virtual Cards sind in der Branche kein neues Konzept, aber ihre Rolle im Airline-Vertrieb wird neu bewertet. Sie ermöglichen es, einzelne Transaktionen mit spezifischen Parametern zu versehen — Betrag, Zeitraum, Verwendungszweck — und erleichtern so die Reconciliation zwischen Airlines und ihren Vertriebspartnern erheblich.
- Jede Buchung bekommt eine eindeutige Karten-ID → Reconciliation wird automatisierbar
- Ausgaben lassen sich auf Routen, Partner oder Zeiträume eingrenzen
- Betrugspotenzial sinkt, weil Karten nach einmaliger Nutzung oder nach Ablauf des Gültigkeitszeitraums wertlos sind
- Währungskonversionen lassen sich direkt in den Kartenparametern abbilden
- Onboarding neuer Vertriebspartner geht schneller, weil weniger manuelle Abstimmung nötig ist
Payment als Wachstumsbremse — oder als Hebel
Wer neue Märkte erschließen will, braucht lokale Zahlungsmethoden. In Südostasien dominieren Wallets wie GrabPay oder GoPay, in Brasilien Boleto und Pix, in Deutschland nach wie vor die Lastschrift. Eine Airline, die global skalieren will, muss diese Methoden unterstützen — nicht als nettes Feature, sondern als Conversion-Faktor.
Gleichzeitig entscheidet die Zahlungsinfrastruktur maßgeblich darüber, wie schnell neue Partner angebunden werden können. Ist das Backend nicht flexibel genug, dauert das Onboarding Wochen statt Tage. In einem Markt, in dem neue NDC-fähige Plattformen und Aggregatoren entstehen, ist das ein echter Wettbewerbsnachteil.
Was Branchenanalysen zeigen
Das Beratungshaus Edgar, Dunn & Company hat 2025 eine mehrteilige Serie zu Airline Payments veröffentlicht. Neben externen Hebeln wie Acquiring-Verträgen und Issuing-Strategien rückt die vierte Analyse interne Organisation und Governance in den Fokus — also die Frage, wer im Unternehmen überhaupt für Payment-Strategie zuständig ist und wie diese Funktion in die Vertriebsstrategie eingebettet wird.
Das ist symptomatisch: In vielen Airlines liegt Payment irgendwo zwischen IT, Finance und Commercial — ohne klare strategische Verantwortung. Skift hat das Thema in Zusammenarbeit mit WEX aufgearbeitet und zeigt, dass genau diese organisatorische Lücke ein Hauptgrund ist, warum Zahlungsinfrastruktur in der Branche hinter anderen Investitionsprioritäten zurückbleibt.
Was das für die Branche bedeutet
Airlines, die Payments als reines Kostencenter behandeln, lassen Potenzial liegen. Die Infrastruktur dahinter beeinflusst direkt, wie Buchungen konvertieren, wie Revenue erfasst wird und wie schnell neue Vertriebswege erschlossen werden können. Drei konkrete Handlungsfelder:
- Payment-Governance klären: Wer im Unternehmen trägt die strategische Verantwortung für Payment — und hat diese Person Einfluss auf Vertriebsentscheidungen?
- Lokale Zahlungsmethoden priorisieren: Märkte mit hohem Buchungsvolumen und spezifischen lokalen Präferenzen systematisch auf Payment-Abdeckung prüfen.
- Intermediär-Anbindung beschleunigen: Virtual Cards und standardisierte APIs reduzieren den Onboarding-Aufwand für neue Vertriebspartner messbar.
Payments sind kein Backend-Problem. Sie sind ein Vertriebsproblem — und zunehmend ein Wettbewerbsfaktor.