Alexander Aisenbrey ist eine der bekanntesten Persönlichkeiten der deutschsprachigen Hotellerie — 2021 als Hotelier des Jahres ausgezeichnet, über 30 Jahre Branchenerfahrung, Mitgründer der Initiative Fair-Job-Hotels. Mit Vorreiter Hospitality verfolgt er einen Ansatz, der Wachstum und operative Nähe bewusst zusammendenkt.
Alexander Aisenbrey redet nicht viel um den heißen Brei herum. Wer ihn kennt, weiß: Der Mann hat in drei Jahrzehnten genug Schönwetter-Reden gehört. Als Mitgründer der Initiative Fair-Job-Hotels kämpft er für bessere Arbeitsbedingungen in der Branche, als CEO von Vorreiter Hospitality baut er gleichzeitig selbst Häuser, die das umsetzen sollen. Wir haben mit ihm gesprochen — über operative Führung, die Frage wie viel Wachstum gesund ist und warum internationales Recruiting kein Selbstläufer ist.
Operative Führung heißt für uns: Die Entscheidungsträger sind nah an den Häusern, nah an den Teams — nicht in einer fernen Zentrale. Wir haben keine klassische Hauptverwaltung, die alles top-down regelt. Stattdessen arbeiten die Menschen, die Verantwortung tragen, direkt mit den Häusern zusammen. Das klingt simpel, ist aber kulturell eine echte Entscheidung.
Bewusstes Wachstum bedeutet, dass wir nicht wachsen, nur weil wir könnten. Jedes Haus, das wir aufnehmen, muss zu unserem Ansatz passen — kulturell, qualitativ, operativ. Schnelles Wachstum um des Wachstums willen ist in der Hotellerie ein bekanntes Problem. Du kannst Systeme skalieren, aber keine Haltung.
Diese Auszeichnung muss man wohl im Zusammenhang mit der ganzen Arbeit des Hotels sehen. Auch wenn man persönlich geehrt wird, ist es doch das Team, das die Leistung erbringt. Was sich verändert hat? Die Diskussion um faire Arbeitsbedingungen ist lauter geworden — aber laut reden und wirklich handeln sind zwei verschiedene Dinge. Es gibt Häuser, die liefern. Und es gibt viele, die noch immer auf Verschleiß fahren.
Recruiting aus dem Ausland ist kein Selbstläufer. Viele Betriebe holen Menschen nach Deutschland, ohne wirklich vorbereitet zu sein — keine strukturierte Einarbeitung, keine Unterstützung bei Behördengängen, keine echte Integration ins Team. Das scheitert dann schnell. Wir versuchen, den Prozess ehrlich zu gestalten: Was erwartet die Menschen hier, was erwarten wir von ihnen. Transparenz am Anfang spart viel Frust auf beiden Seiten.
Die Abhängigkeit von den großen OTAs ist ein strukturelles Problem, das sich nicht von selbst löst. Solange Häuser zu bequem oder zu unsicher sind, direkt zu vermarkten, werden Booking und Co. das Heft in der Hand halten. Es braucht mehr Mut zu direkten Kanälen — und den Mut, auch mal Nein zu sagen zu Konditionen, die langfristig schaden.
Die Hotellerie kann ein unglaublich erfüllender Beruf sein — wenn man das richtige Haus findet. Ich sage bewusst: das richtige Haus. Nicht die richtige Kette, nicht den richtigen Standort — das richtige Haus. Also: Schaut genau hin, wer hinter dem Betrieb steht, wie dort geführt wird, ob faire Bedingungen wirklich gelebt werden. Zertifikate wie Fair-Job-Hotels helfen bei der Orientierung, aber Gespräche mit aktuellen Mitarbeitenden sind noch wertvoller.
- Position: CEO, Vorreiter Hospitality AG
- Branchenerfahrung: über 30 Jahre, seit 1998 in Führungspositionen
- Auszeichnung: Hotelier des Jahres 2021
- Engagement: Mitgründer der Initiative Fair-Job-Hotels
- Bekannte Station: Geschäftsführer Öschberghof
- Teamgröße: hat Teams von bis zu 400 Mitarbeitenden geführt