Frauen in der Hotellerie stoßen trotz Qualifikation regelmäßig an strukturelle Grenzen – die sogenannte Glass Ceiling. Gezielte Weiterbildung in Hospitality Management gibt strategische Werkzeuge an die Hand. Doch echte Gleichstellung braucht mehr als Bildungsangebote: Es geht um systemischen Wandel.
Die Hotellerie gilt als offene, diverse Branche. Trotzdem: Wer die Führungsetagen großer Hotelketten und Hospitality-Konzerne analysiert, sieht schnell, dass Frauen dort deutlich unterrepräsentiert sind. Das liegt nicht an fehlender Kompetenz.
Die Glass Ceiling in der Hospitality – kein Mythos
Der Begriff Glass Ceiling beschreibt eine unsichtbare, aber reale Barriere: Gut qualifizierte Frauen kommen in Organisationen bis zu einem bestimmten Level – und dann nicht weiter. In der Hotellerie ist dieses Phänomen besonders ausgeprägt. Auf operativer Ebene, im Service, im Housekeeping, im Spa: Frauen sind präsent. In Positionen als General Manager, VP Operations oder CEO: deutlich seltener.
Amy Diehl, Sozialwissenschaftlerin und Co-Autorin von Glass Walls, hat auf der AAHOA HerOwnership Conference konkrete Daten dazu vorgelegt. Ihre Kernthese: Nicht mangelnde Leistung hält Frauen zurück – sondern systemische Vorurteile, die sich tief in Unternehmensstrukturen eingeschrieben haben.
Die Glass Ceiling beschreibt die unsichtbare Decke, die Frauen und marginalisierten Gruppen den Aufstieg in Top-Führungspositionen erschwert. Glass Walls – ein Begriff aus Amy Diehls Forschung – geht einen Schritt weiter: Bias formt nicht nur, wie weit man aufsteigen kann, sondern auch, in welche Richtung. Frauen werden oft in „weiche“ Bereiche wie HR oder Marketing gedrängt, während strategische Rollen (Revenue, Finance, Ops) männlich besetzt bleiben.
Weiterbildung als strategischer Hebel
Ein gängiger Ansatz: Frauen sollen sich durch Weiterbildung die fehlenden Türöffner verschaffen. Fortgeschrittene Ausbildungsprogramme im Hospitality Management – etwa ein MBA mit Schwerpunkt Hospitality oder Executive-Education-Programme – vermitteln strategische Frameworks, Netzwerkzugang und Managementmethoden, die im Tagesgeschäft selten vorkommen.
Das funktioniert. Aber es greift zu kurz, wenn man es als alleinige Lösung versteht.
Bildung öffnet Türen – aber jemand muss sie auch aufhalten.Strukturelle Barrieren – von unbewussten Vorurteilen bei Beförderungsentscheidungen bis zu fehlendem Sponsoring durch Führungspersonen – verschwinden nicht automatisch, weil eine Frau einen weiteren Abschluss macht. Weiterbildung stärkt das individuelle Profil. Systemischer Wandel braucht zusätzlich andere Stellschrauben.
Was Unternehmen konkret tun können
Die Debatte rund um Frauen in Führung dreht sich zu oft um individuelle Entwicklung und zu selten um organisationale Verantwortung. Dabei sind es Unternehmen, die Beförderungsprozesse gestalten, Nachfolgeplanung betreiben und Mentoring-Strukturen aufbauen – oder eben nicht.
- Transparente Beförderungskriterien einführen – messbar, dokumentiert, nachvollziehbar
- Sponsoring statt Mentoring: Nicht nur beraten, sondern aktiv empfehlen und Türen öffnen
- Unbewusste Vorurteile in Recruitingprozessen systematisch reduzieren (strukturierte Interviews, diverse Panels)
- Flexible Arbeitsmodelle auf Führungsebene real ermöglichen – nicht nur auf dem Papier
- Female Leadership explizit in der Nachfolgeplanung verankern
Führung neu denken – nicht nur neu besetzen
Die interessanteste These in der aktuellen Debatte ist diese: Es reicht nicht, die Glass Ceiling zu durchbrechen. Echte Gleichstellung bedeutet, das Bild von Führung selbst zu verändern.
Was heißt das konkret? Führung in der Hotellerie wurde lange über Attribute definiert, die kulturell männlich codiert sind: Durchsetzungsstärke, Verfügbarkeit rund um die Uhr, hierarchische Entscheidungsstile. Wer diesen Parametern nicht entspricht – und das sind viele Frauen, aber auch viele Männer – gilt schnell als „nicht führungstauglich“.
Kooperative Führungsstile, klare Kommunikation, Empathie als Managementinstrument – diese Qualitäten sind in der Hotellerie besonders wertvoll, weil das Geschäft auf Menschen basiert. Die Frage ist, ob Organisationen sie als Leadership-Qualitäten anerkennen oder weiter als „nice to have“ abtun.
Netzwerke, Konferenzen, Community – was wirklich hilft
Neben formaler Weiterbildung spielen Netzwerke eine unterschätzte Rolle. Initiativen wie die AAHOA HerOwnership Conference oder brancheninterne Women-in-Hospitality-Netzwerke schaffen Räume, in denen Frauen Erfahrungen teilen, sich gegenseitig empfehlen und sichtbar machen können.
Sichtbarkeit ist kein Selbstzweck. Wer gesehen wird, wird gerufen – für Panels, für Projekte, für Beförderungen. Das ist keine weiche These, sondern gut belegte Karriereforschung.
- Mentoring-Programme innerhalb von Hotelketten: Junge Führungskräfte mit erfahrenen GMs zusammenbringen
- Branchenweite Netzwerke: AAHOA, HSMAI, Frauen im Hotel – aktiv nutzen, nicht nur Mitglied sein
- Executive Education: Programme an Cornell, ESSEC, EHL oder der Hochschule München öffnen Türen und liefern Methoden
- Öffentliche Sichtbarkeit: Panels, Fachpublikationen, LinkedIn – wer Expertise zeigt, wird als Expertin wahrgenommen
Strategische Programme: MBA Hospitality Management (z.B. EHL Lausanne, Cornell SC Johnson), Executive Education an ESSEC Paris oder HTW Berlin.
Kosten: Executive-MBA-Programme beginnen oft bei 15.000 €, können aber durch Arbeitgeberzuschüsse oder Stipendien (z.B. DAAD, hoteleigene Förderprogramme) reduziert werden.
Alternative: Kürzere Zertifikats-Programme (6–12 Monate) bei HSMAI oder AICR Europe – praxisnäher, günstiger, oft berufsbegleitend möglich.
Fazit: Systemwandel braucht beides
Weiterbildung stärkt Frauen. Netzwerke machen sichtbar. Aber wer glaubt, dass individuelle Anstrengung allein die strukturellen Probleme löst, legt die Verantwortung am falschen Ort ab. Hotellerie-Unternehmen, die Führungsvielfalt ernst nehmen, müssen ihre eigenen Prozesse unter die Lupe nehmen – bei Recruiting, Beförderung, Nachfolge und Führungskultur. Der Rest ist Marketing.