BWH Hotels liegt bei 333.457 Zimmern und damit 9,7 Prozent unter dem Stand von 2019. Der Konzern will das mit mehr Upscale-Marken, einer neuen Loyalty-Struktur und Wachstum außerhalb der USA drehen.
CEO Larry Cuculic setzt dafür auf WorldHotels, Aiden und Backdrop. Gleichzeitig bleibt das genossenschaftliche Modell ein Vorteil im Vertrieb — und ein Hemmschuh beim Zugang zu Kapital.
BWH Hotels schrumpft bei den Zimmern, wächst aber bei den Ambitionen. Der Best-Western-Mutterkonzern hat laut Skift 333.457 Zimmer, 9,7 Prozent weniger als 2019. Trotzdem meldet das Unternehmen mehr als 4.300 Hotels in über 100 Ländern und Territorien.
CEO Larry Cuculic will die Richtung drehen. Er setzt auf mehr Upscale, mehr Lifestyle und mehr Ausland. Das ist kein kleiner Kurswechsel. Das ist ein Versuch, die Marke wieder in den Wachstumsmodus zu bringen.
333.457 Zimmer hat BWH Hotels aktuell. 4.300 Hotels gehören zur Gruppe. Das Ziel: 5.000 Hotels weltweit bis 2030.
Im ersten Halbjahr 2025 sprach BWH von mehr als 200 Hotels in Entwicklung und einem Pipeline-Volumen von über 15.000 Keys.
Warum BWH Hotels bei den Zimmern zurückfällt
Der Konzern hat seit 2019 fast jedes Jahr Zimmer verloren. Laut Skift lag der Rückgang bei 9,7 Prozent. Parallel dazu sind größere Ketten gewachsen. Genau da liegt das Problem: Mehr Hotels allein reichen nicht, wenn die Zimmerzahl sinkt.
- Best Western und die übrigen BWH-Marken verlieren Häuser an Wettbewerber.
- Die Gruppe bringt zwar neue Projekte an den Start, aber nicht schnell genug.
- In den USA ging die Best-Western-Familie in drei Jahren um 107 Hotels zurück.
Die Logik dahinter ist simpel. Wer im Mittel- und Oberklasse-Segment stärker wird, verdient meist mehr pro Gast. Genau deshalb geht der Blick nach oben. Nicht aus Imagegründen. Wegen der Marge.
WorldHotels soll mehr Zugkraft bringen
Der zentrale Hebel heißt WorldHotels. BWH hat die Marke 2019 übernommen. Cuculic beschreibt den Kauf als Wette auf den sogenannten Halo-Effekt für die gesamte Gruppe. Das passt: WorldHotels sitzt klar im gehobenen Segment.
Was sich konkret ändert
BWH arbeitet an einem WorldHotels-Hard Brand. Dazu kommen die Lifestyle- und Outdoor-Marken Aiden und Backdrop. Dazu kommt die geplante Zusammenführung von Best Western Rewards und WorldHotels Rewards zu einem gemeinsamen Programm.
- mehr Upscale-Häuser in der Pipeline
- ein attraktiveres Loyalty-Angebot
- mehr Präsenz in neuen Märkten
- kürzere Wege für Entwickler durch das Co-op-Modell
Das neue Programm soll später gegen große Namen wie Marriott Bonvoy bestehen. Ein Selbstläufer wird das nicht. Aber es kann für Betreiber interessant werden, die sich nicht an einen Riesenkonzern binden wollen.
Das Co-op-Modell bleibt BWHs Trumpf
BWH wirbt mit seinem genossenschaftlichen Aufbau. Laut Skift liegen die all-in fees bei rund 8 Prozent vom Umsatz. Bei Marriott, Hilton und IHG nennt der Bericht 12 bis 13 Prozent. Dazu kommen kürzere Verträge. Für viele Eigentümer klingt das verlockend.
Warum Entwickler BWH nehmen — und warum nicht
Dafür spricht
- niedrigere Gebühren als bei vielen großen Ketten
- kürzere Vertragslaufzeiten
- mehr Freiheit für Eigentümer
Dagegen spricht
- kein Zugriff auf klassisches Eigenkapital
- langsamerer Ausbau als bei börsennotierten Ketten
- weniger Wucht im globalen Marketing
Genau da liegt der Haken. Das Modell blockiert den Zugang zu Equity-Kapital. Die Mitglieder haben 2019 gegen eine Umwandlung in ein gewinnorientiertes Unternehmen gestimmt. Jetzt zahlt BWH den Preis dafür: Wachstum ja, aber ohne die Finanzkraft der ganz großen Player.
Asien wird wichtiger, vor allem Indien
BWH will stärker über First-Generation-Owner wachsen, besonders in Märkten wie Indien. Das ist logisch. Dort entstehen viele Hotels neu, und Betreiber suchen oft Marken, die ihnen beim Markteintritt helfen, ohne sie komplett einzuschnüren.
Worauf BWH jetzt setzt
- Zimmer heute
- 333.457
- Ziel bis 2030
- 5.000 Hotels
- Pipeline
- rund 300 Häuser
- Gebührenmodell
- etwa 8 %
Das Wachstum soll also nicht nur aus mehr Hotels in Nordamerika kommen. BWH braucht neue Märkte, neue Eigentümer und mehr Häuser, die näher an Upscale und Lifestyle liegen als am klassischen Standardsegment.
Was das für die Branche heißt
BWH zeigt gerade, wie hart das Mittelfeld im Hotelmarkt geworden ist. Zwischen den globalen Riesen und den regionalen Marken wird der Platz enger. Wer nicht klar positioniert ist, verliert Zimmer. Punkt.
Für Hoteliers ist das ein realistischer Befund: Größer allein hilft nicht. Entscheidend ist, ob Marke, Gebührenstruktur und Loyalty-Programm wirklich zum Objekt passen. Genau dort will BWH gerade ansetzen.