Minor Hotels hat nach Jahren der Akquisitionen eine fragmentierte Tech-Infrastruktur geerbt. CCO Ian Di Tullio setzt jetzt auf Google Cloud als Datenfundament und Salesforce als Orchestrierungs-Schicht – statt auf eigene Entwicklung. Bis Ende 2026 soll KI operativ über das gesamte Portfolio mit fast 600 Hotels laufen.
Wer Dutzende Hotels kauft, kauft auch Dutzende Tech-Stacks. Für Minor Hotels war das jahrelang Realität: Jede Übernahme brachte eigene Systeme, eigene Datensilos, eigene Prozesse. Das Ergebnis war eine fragmentierte Infrastruktur, die echte Personalisierung über die gesamte Guest Journey faktisch unmöglich machte.
Beim Skift Asia Forum 2026 in Singapur hat Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer von Minor Hotels, erstmals öffentlich beschrieben, wie die Gruppe dieses Problem angeht – und welche strategische Logik dahinter steckt.
Buy, nicht Build – die Kernsthese
Di Tullio macht keinen Hehl daraus, was viele Hotel-Gruppen lieber nicht laut sagen: Selbst entwickelte KI-Lösungen sind für die meisten Betreiber strukturell falsch. Die Rechnung ist simpel. Google Cloud und Salesforce zusammen bringen über 1.000 vorgetestete Agenten mit. Warum noch einmal von vorne anfangen?
„It's a buy decision on our side“ – für Commodity-Agenten kauft Minor. Nur dort, wo die Differenzierung wirklich markenspezifisch ist, baut das eigene Team.
– Ian Di Tullio, CCO Minor Hotels, Skift Asia Forum 2026
Das klingt pragmatisch. Ist es auch. Die Architektur dahinter folgt einer klaren Schichten-Logik:
- Google Cloud als Datenfundament – zentrale Datenhaltung über alle Properties
- Salesforce als Orchestrierungs-Schicht – Steuerung der Guest Journey und Kommunikation
- Commodity-Agenten beider Anbieter für Volumen-Use-Cases
- Eigene Teams nur für markenspezifische Edge Cases, die kein Vendor lösen kann
Als Delivery-Partner sind neben Google und Salesforce auch Deloitte und OneTrust an Bord. Das Ziel: vollständige KI-Operationalisierung über fast 600 Hotels bis Ende 2026.
- Fast 600 Properties in mehr als 50 Ländern
- Marken u.a.: Anantara, NH Hotels, Tivoli, Elewana Collection, Avani
- Ziel: 50/50 Split aus eigenen und gemanagten Hotels bis 2028
- Tech-Partner für KI-Rollout: Google Cloud, Salesforce, Deloitte, OneTrust
- Vollständige KI-Operationalisierung: geplant bis Ende 2026
Warum nicht komplett Asset-Light?
Ein zweites Thema, das Di Tullio beim Forum angesprochen hat: die Frage nach dem richtigen Verhältnis aus Eigentum und Management. Minor steuert bewusst auf einen 50/50-Split aus owned und managed Properties bis 2028 zu – und stoppt dort.
Der Grund ist strategisch, nicht finanziell. Wer zu weit Richtung Asset-Light geht, verliert operative Kontrolle. Franchise-Modelle verwässern die Markenerfahrung. Für eine Gruppe, die mit Anantara und NH Hotels auf klare Brand Equity setzt, ist das ein echter Risikofaktor.
50/50 Owned vs. Managed bis 2028 – kein vollständiges Asset-LightDas ist eine deutlich andere Position als viele internationale Hotelketten, die ihren Assetbesitz in den letzten Jahren konsequent reduziert haben. IHG, Marriott oder Hilton agieren fast komplett als Management- und Franchise-Unternehmen. Minor setzt dagegen auf Kontrolle – auch auf Kosten von kurzfristiger Kapitaleffizienz.
Anantara-Privatjet: Connected Journey ausgedehnt auf die Luft
Eine Neuigkeit, die Di Tullio beim Skift Asia Forum erstmals öffentlich erwähnte: Anantara bringt einen Privatjet auf den Markt. Launch ist für nächstes Jahr geplant. Das Konzept verlängert die „Connected Journeys“-Strategie der Marke konsequent auf den Luftweg.
Was dahinter steckt: Gäste im Ultra-Luxury-Segment buchen keine einzelnen Touchpoints, sie buchen eine Experience. Wer die Anreise kontrolliert, kontrolliert auch den ersten und letzten Eindruck des Aufenthalts. Aman macht das mit eigenem Aviation-Angebot seit Jahren vor.
Was andere Hoteliers daraus mitnehmen können
Di Tullio hat beim Forum kein Geheimwissen geteilt – aber eine klare Reihenfolge formuliert, die viele Betreiber noch falsch angehen:
- Datenfundament zuerst. Keine KI-Use-Cases ohne saubere, zentralisierte Datenbasis. Das ist die Voraussetzung, nicht das Resultat.
- Commodity kaufen, nicht bauen. Für Standardprozesse gibt es fertige Lösungen. Eigenentwicklung bindet Ressourcen, die woanders mehr bringen.
- Differenzierung intern halten. Was die Marke wirklich ausmacht – das können und sollen externe Anbieter nicht lösen. Hier lohnt sich eigener Aufwand.
- Eigentumsstrategie bewusst wählen. Asset-Light ist kein Selbstzweck. Wer auf Markenerlebnis setzt, braucht operative Kontrolle.
Buy (Vendor-Lösung): Immer dann, wenn der Use Case klar definiert ist, viele Anbieter ihn lösen und die Differenzierung nicht markenspezifisch ist. Beispiele: Check-in-Chatbots, E-Mail-Personalisierung, Revenue-Alerts.
Build (Eigenentwicklung): Nur dort, wo kein Vendor die Markenspezifik abbilden kann. Beispiele: Loyalitätsmechanik mit proprietären Rewards, Brand-Voice in der KI-Kommunikation, Datenprodukte auf Basis exklusiver First-Party-Insights.
Minor Hotels ist kein Einzelfall. Viele internationale Ketten stehen vor demselben Problem: Jahrzehntelange Akquisitionen haben Tech-Schulden produziert, die jetzt die KI-Transformation ausbremsen. Die Antwort von Di Tullio – klare Schichten, klare Partner, klare Grenzen zwischen Commodity und Differenzierung – ist ein Modell, das auch für kleinere Gruppen übertragbar ist.