C-Hotels hat in zehn Jahren den Sprung vom Einzelbetrieb zur skalierbaren Hotelgruppe geschafft. Mitgründerin Inge Decuypere zieht Bilanz: Was hat funktioniert, was nicht – und warum war die Trennung von einem großen Markennamen eine bewusste Entscheidung.
Wer eine Hotelgruppe aufbaut, lernt meistens auf die harte Tour. Inge Decuypere, Co-Ownerin von C-Hotels, hat das Unternehmen über ein Jahrzehnt von einem einzelnen Haus zu einer wachsenden belgischen Hotelgruppe entwickelt. Ihre Erkenntnisse aus dieser Zeit sind alles andere als generisch – sie sind konkret, manchmal unbequem und direkt aus der Praxis.
Zentralisierung: der Hebel, der alles verändert
Wer mehrere Hotels betreibt, stößt früh auf dasselbe Problem: Jedes Haus macht irgendwann sein eigenes Ding. Eigene Prozesse, eigene Tools, eigene Entscheidungen. Das klingt nach Flexibilität, wird aber schnell zum Wachstumshemmnis.
Bei C-Hotels war Zentralisierung deshalb kein Projekt, sondern eine Grundsatzentscheidung. Revenue Management, Einkauf, Marketing, HR – Funktionen, die früher pro Haus dupliziert wurden, wanderten in zentrale Strukturen. Das spart nicht nur Kosten, es schafft auch Vergleichbarkeit: Welches Haus performt, welches schwächelt – und warum.
- Einheitliche Systeme: Ein PMS für alle Häuser statt unterschiedlicher Insellösungen
- Zentrales Revenue Management: Preisentscheidungen nicht mehr je Hotel, sondern portfolioübergreifend
- Geteilte Back-Office-Funktionen: Buchhaltung, HR, Einkauf gebündelt
- Standardisierte Prozesse: Onboarding, Qualitätssicherung, Gästekommunikation nach einheitlichem Playbook
- Reporting-Dashboards: Alle KPIs auf einen Blick – pro Haus und als Gruppe
Daten statt Bauchgefühl: wie C-Hotels Entscheidungen trifft
Viele kleinere Hotelgruppen treffen wichtige Entscheidungen noch immer nach Gefühl. Welcher Preis funktioniert? Wann soll ich Rabatte geben? Wo investiere ich in Renovierungen? Decuypere setzt dagegen auf Daten – und das von Anfang an.
Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung automatisiert ist. Es bedeutet, dass Bauchgefühl durch Zahlen ergänzt wird. Auslastungskurven, Buchungsvorlaufzeiten, Kanalkosten, Wiederkehrerquoten – wer diese Werte kennt und vergleicht, trifft bessere Entscheidungen. Schneller und mit mehr Sicherheit.
Datenbasiertes Management ist kein Luxus – es ist die Grundlage für skalierbares Wachstum.Für kleinere Gruppen ist der Einstieg oft der schwierigste Schritt. Die Daten sind da – in PMS, CRM, Channel Manager. Das Problem ist meistens, sie zusammenzuführen und lesbar zu machen. Hier lohnt sich frühzeitig in saubere Systemarchitektur zu investieren.
Der Abschied von der internationalen Marke
Eines der mutigsten Kapitel in der Geschichte von C-Hotels: die Trennung von einer großen internationalen Hotelmarke. Deflagging – also das Ablegen eines Franchise- oder Markenlabels – ist in der Branche ein heikles Thema. Die Kette bringt Distribution, Loyaltyprogramme und Bekanntheit. Der Preis sind Lizenzgebühren, Vorgaben und eingeschränkte Eigenständigkeit.
C-Hotels hat diesen Schritt trotzdem gewagt. Die Entscheidung war das Ergebnis einer nüchternen Kosten-Nutzen-Analyse: Was bringt die Marke wirklich an zusätzlichen Buchungen? Was kostet sie – in Geld und in Flexibilität? Für C-Hotels fiel die Rechnung zugunsten der Unabhängigkeit aus.
Wann Deflagging Sinn ergibt
- Starke eigene Markenidentität und Stammgäste, die gezielt buchen
- Direktbuchungsquote bereits bei 30 % oder höher
- Hoher Anteil Freizeitgäste (weniger abhängig von Firmenloyaltyprogrammen)
- Lizenzkosten übersteigen den tatsächlichen Distribution-Nutzen der Marke
- Wunsch nach mehr Flexibilität bei Konzept, Design und F&B
Wann du die Marke besser behältst
- Hoher Businessreisenden-Anteil, der über Loyaltyprogramme bucht
- Neue Märkte, in denen die eigene Marke noch unbekannt ist
- Noch kein funktionierender Direktbuchungs-Funnel vorhanden
- OTA-Kosten unkontrolliert hoch – Marke als günstiger Distribution-Kanal
Wachstum planen: was wirklich skaliert
Ein häufiger Fehler beim Aufbau von Hotelgruppen: Man skaliert das Falsche. Mehr Häuser, aber immer noch manuelle Prozesse. Mehr Mitarbeiter, aber keine klaren Zuständigkeiten. Mehr Umsatz, aber keine bessere Marge.
Decuyperes Ansatz bei C-Hotels war es, zuerst die Struktur zu bauen, bevor weitere Häuser dazukommen. Das klingt trivial, ist es aber nicht. Viele Gruppen machen es umgekehrt: Wachstum zuerst, Struktur irgendwann danach. Das Ergebnis ist meistens operatives Chaos.
- Haben wir ein funktionierendes zentrales Revenue Management?
- Können wir Qualitätsstandards in einem weiteren Haus replizieren?
- Ist unser Reporting-System fit für ein zusätzliches Property?
- Haben wir genug Führungskräfte, die wir einsetzen oder entwickeln können?
- Ist unsere Systemlandschaft (PMS, CRM, Channel Manager) skalierbar?
Was andere Hoteliers mitnehmen können
Die Geschichte von C-Hotels ist kein Erfolgsrezept zum Kopieren – aber sie enthält einige Grundprinzipien, die unabhängig von Größe und Markt gelten.
Erstens: Zentralisierung ist kein Selbstzweck, aber ein entscheidender Hebel für Effizienz und Vergleichbarkeit. Zweitens: Daten ersetzen nicht das Urteilsvermögen, aber sie verbessern es – und zwar messbar. Drittens: Markenbindungen gehören regelmäßig hinterfragt, nicht erst wenn der Vertrag ausläuft.
Und vielleicht am wichtigsten: Skalierung bedeutet nicht, schnell zu wachsen. Es bedeutet, so zu wachsen, dass jedes neue Haus das Gesamtunternehmen stärker macht – nicht komplizierter.
