Bernold Schroeder, CEO und Managing Partner von MINPER Hotels, spricht im Gespräch beim Hospitality Net Interview über Führung in Krisen, die Jahre bei Kempinski und seine Zeit in Asien. Sein Kernpunkt: Wer in der Hotellerie durch schwere Phasen steuert, braucht Überblick, klare Ansagen und ein Team, das sprechen darf.
Schroeder nennt Covid, die Asienkrise 1997, SARS, Vogelgrippe, Schweinegrippe und den Tsunami 2004 als prägende Erfahrungen. Er sagt auch: Kommunikation hält einen Betrieb zusammen. Nicht Titel, nicht Show.
Warum Schroeder den Helikopterblick predigt
Der Satz klingt simpel, trifft aber einen Nerv: „Keep the helicopter view“. Schroeder übernimmt das von einem langjährigen Mentor und macht daraus ein Führungsprinzip. Nicht jede Brandstelle verdient die gleiche Aufmerksamkeit. Wer alles gleichzeitig retten will, verliert den Überblick.
Im Gespräch mit Simone Puorto auf dem EHL HumanX Summit in Lausanne beschreibt Schroeder genau diesen Blick von oben. Er sagt: Führung heißt, das große Bild zu halten und trotzdem die Details nicht zu ignorieren. Das passt gerade in Hotels und Resorts, wo Front Office, Housekeeping, F&B und Owner-Interessen oft in verschiedene Richtungen ziehen.
Weniger Themen, klarere Entscheidungen
Schroeder nennt das Prinzip „less is more“. Also: weniger parallel machen, dafür die wichtigen Punkte sauber steuern. Das klingt nüchtern, ist aber in Krisen oft der einzige Weg. Wer Ressourcen in zu viele Baustellen drückt, verbrennt Geld, Zeit und Nerven.
1. Entscheide früh, was wirklich zählt.
2. Sag offen, wie ernst die Lage ist.
3. Kommuniziere mehr als sonst.
4. Gib dem Team Raum, Ideen zu liefern.
5. Suche nach dem Überblick, nicht nach dem schnellsten Aktionismus.
Was Covid in der Hotellerie verändert hat
Schroeder sagt, Kempinski sei durch Covid mit Rekordergebnissen gegangen, den besten in der Geschichte der Gruppe. Laut Artikel hat das Unternehmen während der Pandemie niemanden entlassen. Stattdessen gab es zeitweise Gehaltskürzungen, die später ausgeglichen wurden, und den Ausbau von branded residences als zusätzliche Erlösquelle.
Der Punkt dahinter ist klar: In einer Krise zählt nicht nur Sparen. Es zählt auch, wie du Liquidität schaffst und gleichzeitig das Team zusammenhältst. Schroeder verweist auf Europa, wo Mieten oft weiterlaufen, auch wenn kaum Gäste kommen. Das sorgt schnell für massiven Cash-Burn. Genau deshalb braucht es harte Zahlen und ehrliche Gespräche.
Erfahrung schlägt Panikmodus
Für Schroeder ist Krisenfestigkeit keine Frage von Coolness, sondern von gelebter Erfahrung. Er nennt die Asienkrise 1997, SARS, Vogelgrippe, Schweinegrippe und den Tsunami 2004 als Situationen, die ihn geprägt haben. Wer so etwas schon einmal erlebt hat, reagiert in der Regel ruhiger.
Warum Kommunikation wichtiger ist als Perfektion
Schroeder sagt es direkt: Kommunikation ist der Klebstoff im Betrieb. Wenn die Lage kippt, brauchen Teams mehr Austausch, nicht weniger. Gerade dann hilft es, Probleme nicht schönzureden. Das schafft Orientierung. Und Vertrauen.
Er beobachtet auch, dass in Krisen manche bekannte Führungskräfte blockieren, während andere Mitarbeitende plötzlich aufblühen. Die Aufgabe der Leitung besteht dann darin, diesen Menschen Raum zu geben. Nicht alles muss von oben kommen. Das ist kein Soft-Skill-Kitsch. Das ist operative Notwendigkeit.
Empathie statt technischer Brillanz
Der frühere Kempinski-Chef gewichtet Empathie höher als technische Brillanz. Das ist ein klarer Satz. Und er passt zur Lage in vielen Hotels, in denen Software, Prozesse und Kennzahlen nur dann helfen, wenn die Menschen dahinter mitgehen. Ohne saubere Führung bleibt das beste System nur ein teures Werkzeug.
Schroeders Rat an junge Kolleginnen und Kollegen ist fast schon unbequem: Sei froh, wenn du Covid erlebt hast. Das habe Resilienz aufgebaut. Die nächste Krise komme sicher. Niemand weiß wann. Aber sie kommt.
Was junge Hoteliers daraus mitnehmen können
- Halte die Übersicht, auch wenn der Betrieb brennt.
- Reduziere Themen, statt alles gleichzeitig anzufassen.
- Sprich offen über Risiken, Kosten und Spielräume.
- Höre auf Mitarbeitende, die sonst kaum sichtbar sind.
- Plane so, dass du nicht nur den nächsten Monat überstehst.
- Hast du die drei wichtigsten Probleme schriftlich benannt?
- Wissen Team und Eigentümer, wie ernst die Lage ist?
- Gibt es einen Plan B für Liquidität, Personal und Auslastung?
- Weißt du, wer im Team in Stressmomenten gute Ideen liefert?
Warum das Thema über Kempinski hinausgeht
Schroeders Karriere führt über Kempinski, Pan Pacific, Jin Jiang und Banyan Tree. Mehr als drei Jahrzehnte zwischen Europa und Asien geben ihm einen Blick, der in der Branche selten ist. Genau deshalb wirkt sein Rat nicht wie Management-Sprech, sondern wie Praxis aus echten Krisen.
Wer heute ein Hotel führt, braucht keinen Heldenmodus. Du brauchst Struktur, Menschenkenntnis und den Mut, unnötigen Lärm zu streichen. Klingt unspektakulär? Ist es auch. Und genau deshalb funktioniert es.