Das Franchise-Problem: Warum US-Hotelbesitzer unter Druck geraten

Die großen Hotel-Brands verdienen gerade gut. Marriott, Hilton, IHG – alle melden starke Quartalszahlen, wachsen global, expandieren. Doch wer die Hotels tatsächlich betreibt – die Franchise-Nehmer und Eigentümer –, sieht eine andere Realität: Kosten steigen schneller als die Einnahmen, Refinanzierungen werden schwieriger, und die Marken verlangen Renovierungen, für die kaum noch Kapital da ist.

Genau das beschreibt Skifts Feature "The Squeeze" – und es trifft einen wunden Punkt der Branche, der seit Jahren ignoriert wird.

Kosten steigen, Raten halten nicht mit

Das Kernproblem ist simpel: Die Betriebskosten wachsen schneller als der Umsatz. Personal ist teurer geworden, Energie kostet mehr, und die Zinslast bei der Refinanzierung alter Kredite hat sich in vielen Fällen verdoppelt oder verdreifacht. Gleichzeitig bleiben die Zimmerpreise hinter der Inflation zurück – trotz nominell hoher ADR-Werte in manchen Märkten.

• Personalkosten: Seit 2020 sind die Löhne im US-Hospitality-Sektor deutlich gestiegen – und der Fachkräftemangel hält an
• Schuldendienst: Hotels, die in der Niedrigzinsphase finanziert wurden, kämpfen jetzt mit Refinanzierungskosten auf aktuellem Niveau
• Property Improvement Plans (PIPs): Marken verlangen regelmäßige Renovierungen als Bedingung für den Franchise-Vertrag – oft im siebenstelligen Bereich
• Nachfrageschwäche: Besonders im Budget- und Midscale-Segment zeigen sich erste Risse bei der Auslastung

Das Asset-Light-Modell: Gut für Marken, riskant für Eigentümer

Die großen Ketten haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten konsequent aus dem Immobilienbesitz zurückgezogen. Stattdessen kassieren sie Lizenzgebühren, Marketingumlagen und Technologiegebühren – unabhängig davon, ob das einzelne Hotel profitabel ist oder nicht. Dieses Modell ist für die Brands brilliant: kaum Kapital gebunden, hohe Margen, globales Wachstum ohne Eigenrisiko.

Für den Eigentümer sieht die Gleichung anders aus. Er trägt das unternehmerische Risiko, bindet Kapital in Immobilien, zahlt laufende Fees an die Marke – und merkt zunehmend, dass die Gegenleistung fraglich wird. Was zahlt man eigentlich für den Brand? Buchungsvolumen über Loyaltyprogramme, Markenbekanntheit, Vertriebsinfrastruktur. Aber was, wenn die OTAs längst dominieren und Direktbuchungen trotz Millionen-Investitionen der Ketten stagnieren?

Refinanzierung als Stresstest

Viele US-Hotels wurden in der Nullzins-Ära mit 10-Jahres-Krediten finanziert. Diese laufen jetzt aus – in einem Umfeld, in dem die Federal Reserve die Zinsen deutlich angehoben hat. Wer 2015 zu 3,5 % finanziert hat, refinanziert heute zu 7 % oder mehr. Das reißt Löcher in jeden Businessplan.

Laut Skift-Recherchen sind Transfers in das sogenannte „Special Servicing“ – also die Übergabe notleidender Hotelkredite an Sonder-Verwalter – wieder auf Niveaus wie während der Pandemie. Das ist kein gutes Zeichen.

Wer besonders betroffen ist

Es sind nicht die Luxushotels, die leiden. Das Oberste Ende des Marktes zeigt sich stabil – Leisure-Demand, internationale Gäste und Business-Traveler mit großen Budgets halten die Auslastung hoch. Getroffen werden vor allem:

• Midscale- und Economy-Hotels mit dünnen Margen
• Einzeleigentümer mit einem oder wenigen Häusern ohne Skaleneffekte
• Hotels in Märkten mit Überkapazitäten nach dem Neubauboom der 2010er
• Ältere Objekte, bei denen PIPs fällig werden und der Wert nicht die Investition rechtfertigt

Der Ausweg: Independent werden?

Technologie macht es heute leichter denn je, ein Hotel ohne große Marke zu betreiben. Cloud-PMS wie Mews oder Apaleo, direkte Buchungssysteme, Revenue-Management-Tools und digitale Marketingkanäle erlauben auch kleineren Häusern eine professionelle Infrastruktur – ohne Franchise-Fees.

Der Schritt in die Unabhängigkeit ist trotzdem riskant. Loyaltyprogramme wie Hilton Honors oder Marriott Bonvoy treiben einen erheblichen Anteil des Buchungsvolumens. Wer aussteigt, verliert diesen Kanal und muss ihn teuer durch OTA-Kommissionen oder eigenes Marketing ersetzen. Der Netto-Vorteil ist nicht immer klar.

Soft-Brand-Kollektionen wie Marriotts "Tribute Portfolio" oder Hiltons "Tapestry Collection" sind ein Kompromiss: mehr Flexibilität im Betrieb, trotzdem Zugang zum Loyaltynetzwerk. Das Interesse an diesen Modellen wächst – aber die Grundspannung zwischen Brand-Interessen und Eigentümer-Rendite löst auch das nicht.

Was die Branche jetzt braucht

Die Krise ist kein Naturereignis. Sie ist das Ergebnis von Verträgen, Geschäftsmodellen und Marktmacht-Asymmetrien, die sich über Jahrzehnte aufgebaut haben. Die Frage ist, ob die Marken ein Interesse daran haben, das zu ändern – und ob der Druck der Eigentümer dafür groß genug wird.

• Flexiblere PIP-Anforderungen in wirtschaftlich schwierigen Phasen
• Transparentere Gebührenstrukturen und nachweisbare Gegenleistung
• Faire Kreditlaufzeiten und Unterstützung bei der Refinanzierung durch die Brands
• Stärkere Eigentümer-Interessenvertretung gegenüber den Franchisegebern

Kamalesh (KP) Patel, Vorsitzender der Asian American Hotel Owners Association (AAHOA), die zehntausende US-Hoteleigentümer vertritt, bringt es auf den Punkt: Hotelbesitzer stehen an der wirtschaftlichen Front – und jede zusätzliche Belastung gefährdet konkrete Jobs und Familienbetriebe.

Das Franchise-Modell hat die US-Hotellerie groß gemacht. Aber ein Modell, das nur für eine Seite der Gleichung funktioniert, ist auf Dauer nicht stabil. Eigentümer tun gut daran, ihre Verträge genau zu prüfen, Alternativen ernstzunehmen – und sich zu organisieren. Die Marken werden nur dann flexibler, wenn der Druck groß genug wird.