Ottolenghi: So soll die Marke international wachsen

11 Millionen verkaufte Kochbücher. 2,4 Millionen Instagram-Follower. Restaurants, die seit Jahren ausgebucht sind. Und trotzdem: Wer ein Ottolenghi-Restaurant besuchen wollte, musste bislang nach London fliegen. Das ändert sich gerade – aber langsam, bewusst und mit erkennbarer Strategie.

Beim Internationalen Foodservice-Forum in Hamburg sprach Yotam Ottolenghi im Bühnen-Gespräch mit Andreas Karlsson, Group CEO von Sticks'n'Sushi, über sein Unternehmen, seine Marke und die Frage, wie Wachstum und Qualität gleichzeitig funktionieren.

Erster Schritt auf den Kontinent: Die Niederlande

Vor wenigen Wochen eröffnete Ottolenghi sein erstes Restaurant außerhalb Großbritanniens – in den Niederlanden. Ein Meilenstein, aber kein Startschuss für schnelle Skalierung. Der Ansatz ist das Gegenteil: erst testen, dann skalieren – und nur dort expandieren, wo die Voraussetzungen stimmen.

Auch die Schweiz ist bereits Teil des Expansionsplans. Seit rund einem Jahr betreibt Ottolenghi ein Restaurant in Genf. Und Deutschland steht offenbar ebenfalls auf der Agenda: Aus der Branche ist zu hören, dass die Marke auch hierzulande Fuß fassen will.

Warum selektive Expansion die einzig sinnvolle Strategie ist

Das zentrale Problem bei Gastronomie-Marken mit starker Persönlichkeit: Der Gründer ist die Marke. Ottolenghi ist überall – in Büchern, auf Social Media, in Magazinen. Aber er kann nicht überall im Restaurant stehen.

Das macht unkontrolliertes Wachstum gefährlich. Wer zu schnell zu viele Standorte öffnet, riskiert, dass die Qualität leidet – und damit genau das, was die Marke groß gemacht hat. Das Ottolenghi-Konzept lebt von Präzision: Gerichte, die komplex sind, aber reproduzierbar wirken. Gemüse als Hauptdarsteller, nicht als Beilage. Eine klare Handschrift in jedem Teller.

Das Sticks'n'Sushi-Modell als Gesprächspartner

Kein Zufall, dass Ottolenghi auf dem Podium neben Andreas Karlsson saß. Sticks'n'Sushi ist ein Musterbeispiel für kontrollierte Internationalisierung: Die dänische Kette hat sich von Kopenhagen aus nach London und in weitere europäische Märkte ausgedehnt – ohne das Konzept zu verwässern.

Das Gespräch zwischen beiden zeigt, wo die Branche gerade steht: Gastronomische Marken mit starker DNA können international wachsen, aber nur dann, wenn Qualitätssicherung, Lieferketten und Personalentwicklung mitgedacht werden – von Anfang an, nicht nachträglich.

Was andere Gastronomen davon lernen können

Ottolenghis Ansatz ist kein Luxusproblem. Die Fragen, die er sich stellt, sind dieselben, die jeden Gastronomen treffen, der über einen zweiten Standort nachdenkt:

• Ist das Konzept ohne mich reproduzierbar – oder bin ich das Konzept?
• Habe ich Prozesse, die Qualität sichern, ohne dass ich täglich anwesend bin?
• Welcher Markt passt zur Marke – und nicht nur zur Umsatzerwartung?
• Habe ich das richtige Team, bevor ich expandiere – oder baue ich es nebenbei auf?
• Wie viel Kontrolle gebe ich ab – und wie viel muss ich behalten?

Das Ottolenghi-Modell setzt offenbar auf eigene Standorte statt Franchising. Das bedeutet: höheres Risiko, aber mehr Kontrolle über Produkt und Markenbild. Für eine Marke, die so stark auf Authentizität und Wiedererkennbarkeit setzt, ist das die logische Entscheidung.

Der Blick nach Deutschland

Dass Deutschland auf dem Radar ist, überrascht nicht. Das Kochbuch Ottolenghi steht in unzähligen deutschen Haushalten. Die Zielgruppe ist groß, urban und bereit, für Qualität zu zahlen. Städte wie Berlin, München oder Hamburg wären naheliegende Kandidaten – aber konkrete Ankündigungen gibt es bislang nicht.

Was klar ist: Wenn Ottolenghi nach Deutschland kommt, wird es kein überstürzter Schritt sein. Der Hamburger Auftritt beim Foodservice-Forum war auch ein Signal an die Branche: Wir wachsen – aber auf unsere Art.