Stuart Butler, President von Visit Myrtle Beach, hat auf einem Leadership-Retreat eine These aufgestellt, die in der Branche gerade diskutiert wird: Nicht Größe, nicht Budget, nicht Marktmacht entscheidet – sondern Agilität. Andrew Carey, President der Newport Hospitality Group, hat diese Gedanken aufgegriffen und weitergeführt. Der Kern: Wer sich auf steuerbare Faktoren konzentriert und den Branchenkonsens aktiv hinterfragt, hat einen strukturellen Vorteil gegenüber trägen Großbetreibern.
Die These, die gerade durch die Branche läuft
"Scrappy Always Wins" – so heißt der Keynote-Vortrag, mit dem Butler auf Hospitality-Konferenzen auftritt. Die Botschaft dahinter ist klarer als der Titel vermuten lässt: Wendige, anpassungsfähige Betreiber schlagen größere Wettbewerber systematisch, weil sie schneller auf Veränderungen reagieren, weniger interne Abstimmungsschleifen haben und näher am Gast agieren.
Das klingt nach Motivations-Folie. Ist es aber nicht – zumindest nicht nur. Carey hat die Thesen in seiner Reflexion mit einem konkreten Führungsrahmen verknüpft: Was kannst du direkt beeinflussen? Was nicht? Und warum verschwenden so viele Hoteliers ihre Energie auf das Zweite?
Steuerbar vs. nicht steuerbar – die entscheidende Unterscheidung
Caeys zentrales Argument: Viele Führungskräfte in der Hotellerie reagieren auf externe Faktoren, die sie ohnehin nicht ändern können – Zinsentwicklung, OTA-Algorithmen, Wettbewerbsneueröffnungen. Das kostet Energie und produziert selten Ergebnisse.
Was dagegen steuerbar ist, wird dagegen oft unterschätzt:
- Mitarbeiter-Onboarding und Retention-Maßnahmen im eigenen Betrieb
- Tempo bei Entscheidungen auf Abteilungsleiterebene
- Qualität des direkten Gästekontakts (Pre-Stay, Check-in, Beschwerdemanagement)
- Pricing-Disziplin und Revenue-Strategie im eigenen Channel-Mix
- Wie schnell neue Konzepte getestet und wieder verworfen werden
Das ist keine revolutionäre Erkenntnis. Aber die Konsequenz, die Carey und Butler daraus ziehen, ist es: Wer konsequent nur die steuerbaren Faktoren optimiert, baut einen Kompetenzvorsprung auf, den Größe nicht kompensieren kann.
Warum große Ketten hier strukturell im Nachteil sind
Große Hotelketten haben echte Vorteile: Einkaufsmacht, Loyalitätsprogramme, globale Vertriebsstrukturen. Aber sie haben auch einen strukturellen Nachteil, der in den letzten Jahren deutlicher geworden ist – Trägheit.
Entscheidungen, die ein Einzelhotelier oder ein Boutique-Betreiber in drei Tagen umsetzt, durchlaufen in einem Kettenhotel oft wochenlange Abstimmungsprozesse: Corporate Standards, Brand Guidelines, Regional-Freigaben. Das Ergebnis: Chancen werden erkannt, aber zu spät genutzt.
- Schnelle Iteration: Konzepte in kleinem Rahmen testen, Feedback sofort einholen, anpassen oder streichen – ohne sechs Wochen Vorlaufzeit
- Flache Hierarchien für operative Entscheidungen: Front-Desk-Mitarbeiter, die Upgrades selbst vergeben können, ohne Rückfrage beim Manager
- Querschnitts-Denken: F&B, Rooms und Events nicht als Silos, sondern als zusammenhängendes Gäste-Erlebnis behandeln
- Keine Scheu vor Branchenstandards: Den Status quo aktiv hinterfragen – "Wir machen das schon immer so" ist kein Argument
Der Status-quo-Bias als eigentliches Problem
Butler und Carey adressieren in ihren Überlegungen einen Punkt, der selten offen diskutiert wird: die Selbstimmunisierung der Branche gegen Veränderung. Viele Betriebe haben über Jahre Prozesse aufgebaut, die gut funktionierten – und verteidigen diese nun reflexartig, auch wenn sich das Umfeld längst verändert hat.
Das zeigt sich zum Beispiel beim Frühstücksbuffet, das weiterhin täglich aufgebaut wird, obwohl die Auslastung an Wochentagen unter 30 % liegt. Oder beim Check-in-Prozess, der nach wie vor auf dem Empfang zentralisiert ist, obwohl Mobile-Key-Lösungen von Anbietern wie Mews oder Apaleo schon länger verfügbar sind. Nicht weil die Technologie fehlt – sondern weil niemand die Frage stellt, ob der alte Weg noch der beste ist.
Genau hier liegt der Vorteil kleiner, wendiger Betreiber: Sie haben weniger zu verteidigen.
Was Führungskräfte konkret mitnehmen können
Der Rahmen, den Carey aus dem Leadership-Retreat mitgenommen hat, lässt sich auf drei operative Fragen herunterbrechen:
- Wo verliere ich gerade Energie auf nicht-steuerbare Faktoren? – Eine ehrliche Bestandsaufnahme der letzten vier Wochen: Wie viel Zeit floss in Dinge, die du ohnehin nicht ändern kannst?
- Welche Entscheidung habe ich in den letzten 30 Tagen zu lange herausgezögert? – Agilität ist keine Frage der Unternehmensstruktur, sondern des persönlichen Entscheidungstempos.
- Was machen wir so, weil wir es immer so gemacht haben? – Genau ein Prozess pro Quartal aktiv hinterfragen und mindestens eine Alternative pilotieren.
Optimismus als Führungskompetenz
Ein Aspekt, der in Butlers Keynote-Ankündigung explizit erwähnt wird, geht über operative Agilität hinaus: Führungskräfte brauchen in Phasen dauerhafter Veränderung die Fähigkeit, geerdet und optimistisch zu bleiben – nicht als Performance, sondern als echte Haltung.
Das klingt weich. Ist aber messbar: Teams, die einer unsicheren Führung folgen, treffen selbst vorsichtigere Entscheidungen, wagen weniger Experimente und wechseln häufiger den Arbeitgeber. Gerade in einer Branche mit anhaltend hoher Fluktuation ist das kein Randthema.
- Verbringst du mehr Zeit mit steuerbaren oder nicht-steuerbaren Themen?
- Welche Entscheidung wartet seit mehr als zwei Wochen auf Umsetzung?
- Welcher Prozess in deinem Haus wurde zuletzt grundlegend hinterfragt?