Skifts Investigativreport „The Squeeze“ beschreibt, wie amerikanische Hoteleigentümer zwischen Rekordgewinnen der großen Marken und eigenem wirtschaftlichen Druck zerrieben werden. Die Analyse zeigt: Die Kostenspirale entsteht nicht nur durch Franchise-Gebühren – sondern durch ein ganzes System aus Software, OTAs, Zinsen und Lohnkosten.
Große Hotelkonzerne melden Rekordgewinne. Gleichzeitig sagen die Menschen, denen die Hotels tatsächlich gehören, sie hätten sich noch nie so unter Druck gefühlt. Dieser Widerspruch steht im Mittelpunkt von Skifts Report „The Squeeze: Inside the Crisis Crushing America's Hotel Owners“ – einer der meistdiskutierten Branchenanalysen der letzten Monate.
Was Skift herausgefunden hat
Skift-Chefredakteurin Sarah Kopit und ihr Team haben akribisch recherchiert, wie stark der wirtschaftliche Druck auf amerikanische Small- und Midscale-Hoteleigentümer gewachsen ist. Das Ergebnis ist eindeutig: Steigende Kosten, höhere Zinsen, Arbeitskräftemangel und sinkende Auslastung treffen genau die Eigentümer, die ohnehin wenig Puffer haben.
Das Bild, das dabei entsteht, ist das einer Branche im Zwiespalt: Die großen Marken – Marriott, Hilton, IHG – berichten von Höchstgewinnen. Ihr Geschäftsmodell ist heute fast vollständig asset-light: Sie besitzen kaum noch Hotels, sondern lizenzieren Marken und kassieren Gebühren. Das Risiko trägt wer anders.
Große Hotelkonzerne verkaufen seit Jahren ihre eigenen Immobilien und wechseln zum Franchise- oder Management-Modell. Sie verdienen an Lizenzgebühren, Reservierungssystemen, Treueprogrammen und Marketingfonds – unabhängig davon, ob das einzelne Hotel profitabel ist. Das Risiko aus Zinsen, Baukosten und Lohnentwicklung liegt beim Eigentümer.
Franchise-Gebühren: Ein Faktor unter vielen
Wer Skifts Report liest, könnte den Eindruck gewinnen, die großen Marken seien die Hauptschuldigen. Ein verbreiteter Gegenpunkt in der Branchendiskussion: Die Franchise-Gebühren sind real und sie steigen – aber sie erklären die Krise nicht allein.
Was Eigentümer wirklich belastet
Die Kostenliste, die Hoteleigentümer heute tragen, ist deutlich länger als früher:
- Franchise-Gebühren (Royalty, Marketing, Reservierungssystem)
- OTA-Provisionen – typischerweise 15–25 % pro Buchung via Booking.com oder Expedia
- Property-Management-Systeme, Channel Manager, Revenue-Management-Software
- Gestiegene Refinanzierungskosten durch höhere Leitzinsen seit 2022
- Lohn- und Personalkosten, die in den USA seit 2020 deutlich gestiegen sind
- Renovierungspflichten (PIPs – Property Improvement Plans), die Marken einfordern
Kein einzelner Posten davon ist neu. Die Kombination macht es schwierig.
Die OTA-Frage: Das unterschätzte Leck
In der Diskussion um Franchise-Gebühren gerät ein anderer Kostentreiber oft in den Hintergrund: Online-Reiseportale. Expedia Group und Booking Holdings sind börsennotierte Konzerne mit eigenen Margeninteressen. Für unabhängige Eigentümer oder schwache Marken ohne starkes Direktbuchungs-Programm kann der OTA-Anteil an der Buchungsmix 40–60 % erreichen.
Warum Direktbuchungen so schwer zu erkämpfen sind
Große Ketten können mit Treueprogrammen punkten – Hilton Honors, Marriott Bonvoy. Kleinere Eigentümer ohne Markenstärke oder mit Soft-Brand-Konzepten haben kaum Hebel, um Gäste dauerhaft direkt zu binden. Das schwächt ihre Verhandlungsposition gegenüber OTAs strukturell.
Zinslast: Das Problem, das niemand kontrolliert
Ein Faktor, den weder Marken noch OTAs verantworten: die Zinsentwicklung. Viele Hotelkäufe der 2010er-Jahre wurden mit günstigem Fremdkapital finanziert. Wer in dieser Phase eine Refinanzierung braucht, trifft auf ein völlig anderes Zinsniveau.
Das trifft besonders Eigentümer im Small- und Midscale-Segment, die schlanke Margen haben und weniger Liquiditätsreserven als große Portfoliogesellschaften.
Was das für die Branche bedeutet
Skifts Report ist ein wichtiges Dokument – weil er einen echten Riss in der Branche sichtbar macht: zwischen denen, die Marken besitzen, und denen, die Immobilien besitzen. Diese Interessen waren nie identisch, aber die Schere öffnet sich weiter.
- Konsolidierung dürfte zunehmen: Kleinere Eigentümer ohne Reserven werden Häuser abgeben
- Unabhängige Hotels könnten von der Krise der Franchisees profitieren – wenn sie Direktbuchungen stärken
- Technologie-Kosten werden weiter steigen, nicht sinken – KI-Tools, Revenue Management, CRM
- Der Druck auf Marken, PIPs und Gebührenstrukturen zu überdenken, wird lauter werden
Ein Property Improvement Plan (PIP) ist eine von der Hotelmarke vorgeschriebene Renovierungsliste, die Franchisenehmer erfüllen müssen – meist bei Vertragsverlängerung oder Eigentümerwechsel. PIPs können Millionenbeträge kosten und sind für viele Eigentümer ein erheblicher Liquiditätsabfluss, über den sie kaum verhandeln können.
Fazit: Ein Systemproblem, kein Bösewicht
Skifts Analyse ist lesenswert und die Zahlen sprechen für sich. Doch die Suche nach einem einzelnen Schuldigen greift zu kurz. Das Drucksystem, in dem amerikanische – und zunehmend auch europäische – Hoteleigentümer stecken, ist mehrstufig: Marken, OTAs, Softwareanbieter, Kapitalmärkte. Wer als Eigentümer heute ein Hotel betreibt, braucht keine Bösewichte – sondern eine belastbare Kostenstruktur, kluge Finanzierung und eine Direktbuchungsstrategie mit echten Zähnen.